رهبري در سازمانهاي ترويج
نویسنده: حسین شیرزاد
مقدمه
يك سازمان ترويج تلاش ميكند تا كاركناني را جذب كند كه مايلند و ميتوانند تا آنجا كه ممكن است دررساندن سازمان به اهدافش تلاش كنند. رهبري يك سازمان ترويج تلاش ميكند تا كاركنانش تا سرحد ممكندر رساندن سازمان به اهدافش كوشش كنند. رهبري، اين كار را با مشخص كردن آنچه كه يك مروج بايد ونبايد انجام دهد، صورت ميدهد و يا ميتواند به مروجان آزادي دهد تا تصميمگيري كنند كه چه چيزي برايكشاورزان مطلوب ميباشد. اين رهيافت، زماني مؤثرتر است كه رهبري با كاركنان در جلسات بحث روشنكنند كه در شرايط گوناگون، بهترين تصميم كدام است. اين شيوهي رهبري كه آن را شيوهي مشاركتي[1] مينامند در بسياري از سازمانهاي ترويج كشورهاي توسعهيافته، مطلوب بشمار ميآيد و روشن است كهگزيدارهايي[2] وجود دارد. گزيدار مطلوب به چندسازه بستگيدارد. اولا اگر شرايطي كه ترويج در آن فعاليت ميكند، شرايطي يكنواخت و قابل پيشبيني باشد، مديريتترويج ميتواند تعيين كند كه چه كاري بايستي انجام شود. اما موقعيت مروجان كشاورزي كمتر قابل پيشبينياست، زيرا وابسته به شرايط مزرعه و چگونگي برداشت زارع ميباشد. اين امر در واقع ماهيت مديريت درترويج را مديريت اقتضايي[3] مينمايد.شيوهي رهبري، بر رابطهي ميان مروج و زارعان مخاطب وي تأثير ميگذارد. اگر كارشناس مسئول وي بهشيوهاي مقتدرانه[4] با وي برخورد كند، او نيزتمايل خواهد داشت تا به شيوهاي مستقيم، توصيههايش را ارائهكنداز سوي ديگر، اگر رئيس وي دربارهي بهترين شيوهي انجام فعاليتهايش با وي بهبحث بنشيند، رهيافت وي با زارعان نيز به همان شيوهي غيرمستقيم خواهد بود. همچنين ميزان مهارتهايموردنياز مروج و يا مدير ترويج براي حل مسائل كشاورزان[5] عامليتأثيرگذار خواهد بود. يكي از متغيرهاي بحثانگيز نيز شيوهي رهبري مورد انتظار مروجان ميباشد در طي سيسال گذشته تمايل شديدي در كشورهاي توسعهيافته براي گسترش شيوهي رهبري دمكراتيك[6] وجود داشتهاست. اين امر مربوط ميشود به تغييرات بوجود آمده در شيوهي تربيت كودكان و روشهاي آموزشي كهتلاش ميكنند تا كودكان را به گونهاي بارآورند كه بتوانند براي خودشان فكر كنند و راهها را بيابند.در بسياري از كشورهاي توسعهنيافته، ساختار[7] ، داراي سلسله مراتب[8] بيشتري ميباشد.در چنين جوامعي انتظار اين است كه رئيس تصميمگيري كند و به كاركنان بگويد چه كاري بايد انجامشود. مديري كه در چنين شرايطي شيوهي رهبري دمكراتيك داشته باشد، ممكن است ناتوان و ضعيف جلوهكند. مسئله ديگر نفوذ رهبري روي كاركنان است در سازمانهاي ترويج معمولا اين نفوذ، محدود ميباشد،زيرا مروجان داراي موقعيتهايي هستند كه ميتواند از اينكه رئيس آنها تصوير درستي از كارشان كسب كند جلوگيري كنند. از طرفي، مدت زماني كه رئيس براي فعاليت رهبري در اختيار دارد عامل مهمي به شمار ميورد. شيوهيرهبري مقتدرانه (به شيوه وبري يا فايول) با واگذاري محدود اختيارات براي تصميمگيري، اين نقص را دارد كهرهبر در تصميمگيري با توجه به حجم كار، يا دچار تأخير ميشود و يا تصميمات را بدون در نظر گرفتن تماميجنبهها اتخاذ ميكند. اين امر دليل ديوانسالاريهاي[9] ناكارآمد در برخي از كشورها ميباشد. اغلب دركشورهاي توسعهيافته قاعده بر اين است كه تصميمگيريها در پايينترين سطح ممكن ايجاد شود. اين امر،مديريت سطح بالا را آزاد ميسازد تا بر تصميمات حياتي و مهم سازمان، تمركز كند. رهبري مشاركتي، زمانبيشتري براي تصميمگيري نسبت به روش مقتدرانه لازم دارد. بنابراين، در شرايطي كه نياز به تصميمگيري سريعميباشد، رهبري مشاركتي، نامطلوب است اما از سوي ديگر، فرايند اجراي تصميمات بسيار سريعتر ميباشد،زيرا در طي مرحله تصميمگيري، مروجان درك كردهاند انتظار چه كاري از آنها ميرود و آنها با اشتياقبيشتري در انجام آن كوشش ميكنند. همچنين ميزان مشترك بودن هدفهاي مروجان و سازمان نيز مؤثرميباشد. بسياري از نوشتارهاي علمي در مورد رهبري سازمانها فرض ضمني اشتراك اهداف را دارند، درحالي كه اين فرض غيرواقعي است. هر مدير ترويجي بايستي خود با در نظر گرفتن شش نكتهي ياد شده در بالا،شيوهي رهبريش را برگزيند. انتخاب روي پيوستار[10] مشاركتي ـ مقتدرانه با توجه به شرايط، متفاوت خواهدبود. اما در سازمان ترويج بيش از سازمانهاي دولتي ديگر، تمايل به حدي به سوي رهبري مشاركتي خواهد بود.پژوهشها در كشور كنيا[11] نشان داده است كه نوعي همبستگي ميان شيوهي رهبري مقتدرانه در يك واحدسازمان ترويج و بازده محدود آن وجود دارد،اما هيچ اطميناني نيست كه اين امرهميشه درست باشد. اغلب چنين فرض ميشود كه هر چه مدير يك سازمان ترويج بيشتر به وسيلهي كاركنانشتحتتأثير قرار گيرد، نفوذ وي روي آنها كمتر خواهد بود، اما اين فرض درست نيست. زماني كه مدير بهنظرات كاركنانش گوش فرا دهد، آنها به تصميمات وي اعتماد بيشتري خواهند داشت تا زماني كه ويتصميماتي بگيرد كه بنظر كاركنانش بر مبناي اطلاعات نادرست ميباشد. اعتماد كاركنان، تعيينكننده ميزاننفوذ رهبر است. امكان نفوذ رهبر و كاركنان بر يكديگر در سازماني كه افراد به يكديگر اعتماد ندارند، بسيارمحدود است. اين موضوع در مورد سازمان ترويج تا حدبسيار زيادي نسبت به ديگر سازمانها صادق است
[1] Participatory style
[2] Extreme
[3] Contigency management in extension
[4] Authoritian
[5] Model Problem Solving
[6] Democratic
[7] Structure
[8] Hierarchial
[9] Bureacracy
[10] Continum
[11] Kenya
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر